HALLO,

Ich bin Kerstin Lion

Im Prinzip wollte ich schon immer das werden, was ich jetzt seit 15 Jahren bin! Zu Beginn meines Studiums wusste ich noch nicht einmal, wie man so einen Beruf nennt – und er ist für die meisten ja auch heute noch ziemlich erklärungsbedürftig. „Was machst du? Personal- und Organisationsentwicklung? Was macht man denn da?“

Doch ein paar Dinge waren damals schon klar:

  1. Ich interessiere mich sehr für Psychologie und die Frage, warum Menschen tun, was sie tun.
  2. Ich lerne sehr gerne, bin stets neugierig und offen für Neues.
  3. Ich optimiere gerne, teste, ob es nicht noch etwas besser geht und gehe gerne einen Schritt weiter. Grundsätzlich.
  4. Ich mag die Arbeit mit Menschen. Es fällt mir leicht, eine Beziehung und Vertrauen aufzubauen und zu motivieren.
  5. Ich finde mich schnell in neuen und undurchsichtigen Situationen zurecht.

Die Wahl meines Studiums und mein später eingeschlagener Berufsweg waren eine logische Konsequenz und äußerst passend. Ich würde es immer wieder so machen!

BERUFLICHER WERDEGANG

2008 – 2010 | Leitung der PE/OE Abteilung eines großen mittelständischen Unternehmes der Elektroindustrie (> 1500 Mitarbeiter)

2009 | Gründung der Kerstin Lion Personal- und Organisationsentwicklung (zunächst nebenberuflich)

2010 – 2011 | Internationaler Trainer eines weltweit agierenden Konzerns für Mobilitätsdienstleistungen (> 6500 Mitarbeiter)

2015 – 2018 | Berater und Trainer einer Organisationsberatung

AUS- UND WEITERBILDUNG

Studium der Psychologie, Pädagogik und Volkswirtschaftslehre (Schwerpunkt Organisations- und Arbeitspsychologie, Erwachsenenbildung, sowie Personalführung) an der Universität Augsburg Abschluss M. A. (Magister Artium)

Trainerausbildung der „Akademie Führung & Kompetenz“ der Ludwig-Maximilian-Universität München

Hypnoseausbildung nach Alexander Hartmann

NLP-Ausbildung (Licensed Practitioner® by the Society of Neuro-Linguistic-Programming)

diverse train-the-trainer Fortbildungen unter anderem zu den Themen Change-Management, Moderationsmethoden, Konfliktmanagement, Methoden der Organisationsentwicklung und „Moderation von Großgruppen“

WAS MEINE ARBEIT AUSZEICHNET

PROJEKTERFAHRUNG: EINIGE BEISPIELE

Die Ausgangslage

  • Einführung und Verbreitung neuer Führungsleitlinien in einem weltweit agierenden Metallverarbeitungskonzern
  • Das Etablieren und „Leben“ dieser Leitlinien ist kaum zu kontrollieren oder zu erzwingen, da in den verschiedenen Ländern unterschiedliche kulturelle Aspekte und länderspezifische Gesetze hinzukommen
  • Dennoch muss man sich auf ein Mindestmaß an Standards und wichtiger Werte verständigen, um die Unternehmenskultur aktiv und positiv zu lenken.

Die Aufgabe

  • In sehr knapp bemessener Zeit soll ein großes strategisch wichtiges Kulturthema so bearbeitet werden, dass es nachhaltig in den Köpfen (und Herzen) der Teilnehmer „weiterarbeitet“
  • Es sollte sowohl ein gleiches Verständnis der Führungsleitlinien entstehen als auch die Bereitschaft diese im eigenen Land umzusetzen und an die eigenen Führungskräfte (Abteilungsleiter, Teamleiter) weiterzugeben
  • Dabei sollte nicht der Eindruck eines „weltfremden Von-Oben-Herab“ entstehen, sondern die Teilnehmer waren vielmehr dazu eingeladen, Ideen zu entwickeln, wie sie die Grundintention der einzelnen Leitlinien mit den kulturellen Gegebenheiten in ihrem Land in Einklang bringen könnten

Vorgehen

  • Nach dem Vorbild der OpenSpace Methode wurde in 14 Workshops gleichzeitig gearbeitet.
  • Aus Zeitgründen wurde ein Großteil der Workshop-Themen bereits vorgegeben einige weitere Themen von kamen von den Teilnehmern hinzu.
  • Die Ergebnisse wurden vorgestellt, visualisiert und protokolliert.

Erreichte Ziele

  • „Mitnehmen“ der Mitarbeiter (in diesem Fall Führungskräfte) bei der Umsetzung einer wichtigen Unternehmensstrategie
  • Umfassende Bearbeitung eines komplexen Themas in kurzer Zeit
  • autarkes Weiterbearbeiten der Projekte (die in den Workshops entstanden) in den Wochen und Monaten nach der Veranstaltung

Die Ausgangslage

Nach einem Wechsel der Geschäftsleitung wurde eine breit angelegte und über längeren Zeitraum andauernde Veränderung der Unternehmenskultur angestoßen. Im Zuge dessen kam auch das aktuelle Führungsverhalten auf den Prüfstand.

Die Aufgabe

Statt des „alten“ Führungsverhaltens (sprich: sehr heterogen, oft zu autoritär, zu „planlos“ und nicht auf ein gemeinsames Ziel gerichtet, …) sollte fortan ein gemeinsames, modernes Führungsverständnis mit klaren Führungsleitlinien definiert, verinnerlicht und gelebt werden.

Das Vorgehen

  • Führungskräftetrainings in mehreren Modulen (Führungs-Know-how)
  • Regelmäßige Führungsklausuren (für Abteilungsleiter und Teamleiter)
  • Individuelles Coaching einzelner Führungskräfte
  • Teamleiterworkshops
  • Assessmentcenter für neue Führungskräfte (für interne und externe Bewerber)

Erreichte Ziele nach 1, 5 Jahren:

  • gemeinsames Verständnis im Thema Führung und Zusammenarbeit.
  • Klarheit über die Verantwortung als Führungskraft, die damit einhergehenden Aufgaben und Rollen
  • Entwicklung einer Feedbackkultur (regelmäßige Mitarbeitergespräche)
  • Initiierter, regelmäßiger Austausch der Führungskräfte

Die Ausgangslage

Geplante Umstellung von einem bestehenden ERP-System auf SAP bei einem produzierenden Unternehmen der Elektroindustrie. Die Module FI und HR wurden zum 01.06. umgestellt. Der Go-Live („Umstellungstag“ auf SAP) für die Modulen SD, MM und PP war für den 01.11. vorgesehen. Die Umstellung musste „reibungsfrei“ und „über Nacht“ erfolgen – mit funktionierenden Schnittstellen zu diversen anderen Systemen und geschulten Mitarbeitern– so dass der Betrieb und die Produktion nahtlos weiterlaufen konnte.

Die Aufgabe

Über 400 MA an 5 Standorten waren in den SAP Modulen SD, MM und PP zu schulen. Vor dem geplanten Go-Live sollte sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter den Umgang mit SAP beherrschten und auch mit schwierigen Situationen (z.B. kurzfristigen Änderungen und Umplanungen) zurechtkamen.

Das Vorgehen

Über einen Zeitraum von 2 Monaten wurden täglich verschiedene Mitarbeiter zu Mini-Schulungen von 2-4 Stunden eingeladen, ohne dass der tägliche Arbeitsablauf maßgeblich gestört wurde. Jeder Mitarbeiter erhielt seinen individuellen Schulungsplan mit Terminen für seine Mini-Schulungen.

Interne Key-User wurden zu SAP-Trainern ausgebildet und übernahmen insgesamt ca. 300 Schulungsstunden.

Die Trainingsreihe endete mit einem SAP-Turnier, bei dem an dem an einem Samstag (normalerweise kein Arbeitstag) sämtliche Projektteams aller Standorte bestehend aus Vertrieb, Fertigungsplanung und Einkauf gegeneinander antraten. Die zu lösende Aufgabe bei diesem Turnier bestand darin, einen Großauftrag mit verschiedenen eingebauten Widrigkeiten in SAP anzulegen, zu planen, das benötigte Material zu beschaffen und richtig einzubuchen, zu „produzieren“, die Ware auszuliefern und den Auftrag abzurechnen. Sämtliche Warenflüsse und Prozesse mussten korrekt bearbeitet werden. Zwischendurch gab es immer wieder eingebaute Störungen: Der „Kunde“ änderte seine Meinung und verschob Termine oder Bauteile konnten nicht geliefert werden und mussten durch andere ersetzt werden, etc.

Die 3 Teams die, die Aufgabe am besten und schnellsten (Punkte, Bonuspunkte und Strafpunkte) lösten, gewannen attraktive Preise.

Erreichte Ziele

Bereits 2 Wochen vor der eigentlichen Umstellung auf SAP wurde durch das Turnier sichergestellt, dass alle Mitarbeiter mit dem neuen System umgehen konnten. Kleinere Wissenslücken oder Fehler im System (die bei dem Turnier bemerkt wurden), konnten vor dem Go-Live behoben werden. Die Umstellung auf SAP verlief nahezu reibungslos.

Die Ausgangslage

Aussage des Geschäftsführers eines mittelständischen Unternehmens der Lebensmittelindustrie: „Eigentlich läuft die Zusammenarbeit mit meinen Abteilungsleitern ganz gut. Aber ich merke, wenn man nicht regelmäßig nachjustiert, verlieren wir unsere Ziele aus den Augen. Außerdem stehen nächstes Jahr ein paar Veränderungen an, die für einige der Abteilungsleiter und deren Mannschaft merkliche Auswirkungen haben werden.“

Die Aufgabe

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens war zu analysieren, ggf. zu korrigieren, Ziele für die Zukunft zu definieren und diese zu planen. „Nebenbei“ sollte auch die Führungsmannschaft gut „zusammenwachsen“, die persönliche Beziehung der Einzelnen verbessert und der Austausch gefördert werden.

Das Vorgehen

Jährliches Treffen – mindestens eine Fahrstunde vom eigenen Unternehmen entfernt und mit Möglichkeiten für Outdoor-Aktivitäten.– um strategische Fragestellungen des Unternehmens zu bearbeiten:

  • Review – Was lief gut, was lief nicht gut?
  • Reflektion – Welche Führungsthemen stehen gerade im Fokus?
  • Lösungen – WAS muss WIE abgestellt, verändert oder weiter ausgebaut werden?
  • Ausblick – Was liegt im nächsten Jahr an? Wie ist damit umzugehen?
  • Ziele – Welche Ziele und Aufgaben ergeben sich daraus?
  • Umsetzungsplan – WER ist für WAS bis WANN verantwortlich?

Gerahmt und „unterbrochen“ wurde (bzw. wird) die Veranstaltung durch Teamaktivitäten und Aufgaben (idealerweise draußen), die den Austausch zwischen den Teilnehmern fördern oder sogar mögliche verdeckte Konflikte an die Oberfläche befördern. Diese werden (begleitet!) bearbeitet, Missverständnisse aufgelöst und Regeln der Zusammenarbeit neu definiert.

Erreichte Ziele

  • Evaluation der Unternehmensstrategie
  • Klärung von offenen Fragen und Unsicherheiten
  • Kurskorrekturen und Neuausrichtung auf neue Ziele
  • Stärkung des Wir-Gefühls der Führungsmannschaft

Die Ausgangslage

  • sehr „schlechte Stimmung“: Lästereien, mangelnder Respekt, Unhöflichkeiten, mürrische Kommentare
  • „Opferrolle“ – Schuldzuweisungen, keine Selbstverantwortung
  • unkollegiales Verhalten
  • Hohe Fluktuation
  • hoher Krankenstand
  • „Führungslos“ – oder zu schwach geführt
  • Viele Fehler oder „Tricksereien“ in den Arbeitsabläufen

Die Aufgabe

  • „Aufräumen“! – So kann es nicht bleiben!
  • Herausfinden, was, warum, wie sehr zu Problemen führt.
  • Lösungen entwickeln

Vorgehen

  • „Abholen“ der Mitarbeiter. Was ist eigentlich los? Wo liegt das Problem?
  • Beendigung der Streitigkeiten im Team
  • „Kopf waschen“ – Worauf wird hier gerade eigentlich wieviel Energie, Zeit und Nerven verwendet? Ist das gerechtfertigt??
  • Festlegung, wie die Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll
  • Beseitigung von „Ärgernissen“ (umständliche Prozesse)

Gerahmt und „unterbrochen“ wurde die Veranstaltung durch Teamaktivitäten und Übungen, die die Kommunikation zwischen den Teilnehmern fördern und mögliche verdeckte Konflikte ans Tageslicht bringen.

Erreichte Ziele

  • Missstände wurden abgeschafft und umständliche Arbeitsabläufe optimiert
  • extreme „Streithähne und –hennen“ wurden getrennt (Versetzung)
  • Missverständnisse geklärt, alte „Schulden beglichen“
  • Gelegenheit für Entschuldigungen und Verzeihen genutzt
  • Regeln der Zusammenarbeit wurden definiert und werden gelebt.
  • Gelegenheiten für regelmäßiger Austausch (beruflich und privat) wurden geschaffen

Teilnehmerfeedback 4 Wochen nach der Veranstaltung:

  • „Endlich Ruhe im Team. Die Situation hatte sich irgendwie einfach nur über die Jahre aufgeschaukelt und aufgestaut.“
  • „Es macht wieder Spaß auf Arbeit zu kommen!“
  • „Den Job an sich mach‘ ich ja schon immer total gerne. Das „Drumrum“ war halt sehr belastend. Ich freu mich echt über den Neuanfang im Team!“

Anmerkungen:

Die Führungskraft (Teamleitung) hat bei einer solchen Art der Veranstaltung eine entscheidende Schlüsselrolle. Je nach Ausgangslage muss dieser Fall unter Umstanden zusätzlich bzw. anders behandelt werden!

Ebenso gibt manchmal einzelne Mitarbeiter, die die Dynamik eines Teams nachdrücklich negativ beeinflussen. Hier ist es dann nur eingeschränkt sinnvoll mit dem ganzen Team zu arbeiten, bis diese Thematik nicht individuell gelöst wurde.

Die Ausgangslage

  • sinkende Umsatzzahlen und verloren Aufträge
  • Vertriebsmittarbeiter haben offenkundig Probleme bei Kunden „zu punkten“
  • Veränderte Marktbedingungen: Preiskampf und schwere Verhandlungen

Die Aufgabe

  • Ausbildung der Vertriebsmitarbeiter über 9 Monate – insbesondere des Außendienstes
  • Lernzielkontrolle und regelmäßiges Feedback

Vorgehen

  • Systematische, modulare Grundlegendes Werkzeug wie Grundlagen der menschlichen Kommunikation, Fragetechniken, Nutzenargumentation, Einwandbehandlung etc.
  • Einüben von verschieden Gesprächssituationen mit Kunden mit steigenden Schwierigkeitsgrad
  • Analyse des Auftretens mit Videofeedback

Erreichte Ziele

  • Erhebliche Verbessrung der Kundenkommunikation
  • Glasklare Positionierung des Unternehmens, der Produkte und der Leistungen
  • Mehr Selbstbewusstsein der Vertriebsmitarbeiter (keine Preiskampf-Opfer mehr)
  • Deutliche vertriebliche Erfolge in den Folgemonaten

Die Ausgangslage

Im Rahmen eines groß angelegten Change-Prozesses eines weltweit tätigen Chemieunternehmens sollte unter anderem die Abteilung „Business Development“ neu zusammengesetzt, stark vergrößert und neu ausgerichtet werden. Das neue Business Development sollte aus 6 Unterabteilung für verschieden Anwendungsschwerpunkt bestehen. (ca. 60 Mitarbeiter). an der Teambuilding-Veranstaltung nahmen neben den „neuen“ Abteilungsleitern auch der „neue“ Leiter des Business Development teil.

Die Aufgabe:

Entwicklung einer Identität und gemeinsamen, klaren Vision für das neue Business Development

Das Vorgehen

  • Erwartungsabgleich der einzelnen Abteilungsleiter untereinander und gegenüber ihrem Vorgesetzen
  • Abbau von bestehenden und möglichen Hindernissen
  • Herausarbeiten des gemeinsamen Kerns und einer Vision
  • Roadmap für die Mitarbeiterkommunikation in den nächsten Tagen und Wochen

Erreichte Ziele in einem intensiven 2-tägen Workshop:

  • Klare Zieldefinition und Vision für das neue Business Development
  • Entwicklung und Stärkung des Wir-Gefühls in der neuen Konstellation
  • Klärung von Fragen und Unsicherheiten (z.B. bezgl. Bestimmter Personalien)
  • Vorfreude auf das neue Wirkungsfeld und den neuen Kollegenkreis

Die Ausgangslage

Aufgrund der örtlichen Distanz der einzelnen Teammitglieder (Innendienst, Außendienst, Büros an drei verschieden Standorten, Chef meistens „abwesend“) kam es immer wieder zu kleineren Reibereien und Fehlkommunikation. Auch fehlte der persönliche Bezug zueinander und das Verständnis, „was der Kollege den ganzen Tag eigentlich so macht.“

Die Aufgabe:

  • Persönliches Treffen und Austausch
  • Lösung von kleinen und großen Konflikten
  • Wir-Gefühl und Zusammenhalt erzeugen und stärken

Das Vorgehen

  • Besprechen der Themen und Schwierigkeiten, die das ganze Team betreffen
  • Moderierte Aussprache / Feedback untereinander
  • Perspektivenwechsel
  • Erwartungsabgleich untereinander
  • Meistern von Aufgabenstellungen, die den Zusammenhalt der Gruppe fördern – aber auch problematisches Verhalten oder verdeckte Konflikte an die Oberfläche bringen
  • Regeln der Zusammenarbeit für die Zukunft

Erreichte Ziele:

  • Aufgestaute Enttäuschung und Ärger konnten gelöst und verziehen werden
  • Verständnis und Respekt für „die Welt des Anderen“
  • Stolz auf die eigene Mannschaft und ihre Leistung („Wir sind ne coole Truppe!“)

Die Ausgangslage

Ein mittelständisches Industrieunternehmen wollte fähigen Mitarbeitern, (Fachexperten) mit Karrierestreben – allerdings ohne Führungsambitionen –eine Perspektive aufzeigen, wie eine attraktive berufliche Zukunft in diesem Unternehmen aussehen könnte.

Zusätzlich sah das Unternehmen den Fachkräftemangel – in diesem Fall: echte Spezialisten – als wirklich Bedrohung für den langfristigen Unternehmenserfolg

Die Aufgabe

  • modulares Programm für eine systematische Ausbildung von Spezialfachkräften über 3 Jahre mit eigenem „Abschluss“

Vorgehen

  • Definition der geforderten fachlichen und außerfachlichen Kriterien
  • Ermittlung und Einstufung der Potentialkandidaten
  • Entwicklung und Angebot eines Mentorsystems, Schulungen, Trainingsphasen, Coachingsessions, Jobrotation, Mentee-Phasen, um sämtliche Lücken zu schließen
  • Individuelle Ausbildungs- und Schulungspläne für jeden Potentialkandidaten
  • Über Projektarbeiten sukzessives „mehr in die Verantwortung kommen“
  • Enge Abstimmung zwischen Fachabteilungen, HR und PE

Erreichtes Ziel

  • Mitarbeiterbindung von wertvollen Fachkräften
  • Gezielte Mitarbeiterentwicklung und Nachwuchsförderung für sehr von extern zu besetzende Positionen mit hoher fachlicher Expertise

Die Ausgangslage

Für ein Unternehmen wurde es immer schwieriger, geeignete Führungskräfte zu finden. Es gab in der Vergangenheit einige teure Fehlgriffe in der Personalauswahl, die man in Zukunft unbedingt vermeiden wollte.

Die Aufgabe

Geeignete Führungskräfte zu finden, die wirklich zu dem Unternehmen passen und die über die relevanten Kompetenzen (Soft-Skills) verfügen, die für die Stelle notwendig sind.

Vorgehen

  • Definition der für dieses Unternehmen und diese Position relevanten Kompetenzen
  • Konzeption eines Assessment Centers und Entwicklung von Aufgaben, die zum einen diese Kompetenzen gut abfragen und „beobachtbar machen“ und zum anderen sehr nah dem echten späteren Arbeitsumfeld des Bewerbers sind. (Also nicht die klassischen Assessment Center Übungen, die man vorab schon in Büchern finden kann)
  • Durchführung des ACs mit 4 Beobachtern
  • Kurz-Feedback an den Bewerber nach jeder Übung
  • Ausführliches Feedback an den Bewerber am Folgetag
  • Gesamtauswertung und Entscheidungsgrundlage für HR und die Geschäftsleitung

Erreichtes Ziel

4 sehr fähige Teamleiter konnten in 3 Durchläufen auf diesem Weg gefunden und ausgebildet.